Helen Murray, directora de Verint Consulting, explica cómo se puede superar la crisis económica y mantener el equilibrio.

En el momento de escribir este artículo, los economistas empiezan a utilizar el término “recesión” en una fase de clara “desaceleración” económica. Además, la confianza de los clientes está disminuyendo rápidamente.

Según un sondeo de Guardian / ICM, el 61 por ciento de los encuestados estaba preocupado por su situación financiera (el pasado mes de abril esta cifra se situaba en el 43 por ciento) y el 60 por ciento tenía intención de gastar menos, con la ropa, la comida y el coche encabezando la lista de recortes. Al mismo tiempo, la investigación de Verdict indica que más de una quinta parte de “compradores” se está planteando dejar de ir a sus tiendas y marcas favoritas en busca de productos más baratos.

Normalmente, es esta fase empezaríamos a hablar de la importancia de un buen servicio y su capacidad probada para ayudar a las organizaciones a captar nuevos clientes y mantener los existentes. Sin embargo, esta vez nos enfrentamos a una situación más grave en la que muchos consumidores tienen problemas económicos reales. Por consiguiente, están dispuestos a cambiar de proveedores.

Una reacción instintiva en épocas de recesión es adoptar la mentalidad de ‘búnker’, con la gestión del Contact Center buscando cada oportunidad de reducir costes y, también, productividad. Mantener el control es esencial, pero en el entorno actual de servicio al cliente, creemos que “perseguir” los gastos es algo más que una acción refleja y podría perjudicar a largo plazo tanto la efectividad operativa del Contact Center como el buen funcionamiento de los diferentes departamentos a los que ofrece soporte.

Experiencia versus coste

En cambio, creo que es el momento para que las organizaciones mantengan la cabeza fría. El reto para los responsables del Contact Center, independientemente de la situación económica, siempre debería ser el mismo: alcanzar con éxito el balance adecuado entre la calidad del servicio al cliente y el coste que supone.

Naturalmente, los Contact Center necesitan ofrecer una magnífica experiencia a sus clientes. El informe de Verdict muestra el riesgo de perder ventas si esto no se produce, pero para alcanzar el objetivo tienen que conocer exactamente qué supone una buena “experiencia” para el consumidor en el invierno de 2008-2009.

Bastante a menudo, el trato a los clientes es muy diferente a lo que están buscando, y también es importante saber que la experiencia de los consumidores difiere según el “grupo” al que pertenezcan. Por ejemplo, según el nuevo estudio CCF y GfK NOP, casi la mitad de las personas de entre 24 y 44 años de edad ha cambiado de proveedores por una experiencia negativa en el Contact Center, que supone un 15 por ciento más que la media total.

Con variaciones como esta, es necesario conocer el comportamiento de los diferentes grupos de clientes, particularmente con la actual situación económica. Por desgracia, sólo unas pocas organizaciones disponen de medios precisos y efectivos para evaluar la calidad o el impacto de la experiencia del cliente. La mayoría de empresas continúa confiando en la información de satisfacción subjetiva de consumidores, agentes y otros empleados mediante la medición de datos erróneos.

Con el paso del tiempo, ha quedado demostrado que las encuestas de satisfacción del cliente no son un indicador válido para conocer las intenciones del consumidor. Por lo tanto, merece la pena recordar un estudio de Harvard Business Review que establecía que entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes describían su relación como “satisfactoria” o “muy satisfactoria” en encuestas realizadas inmediatamente después de cambiar de proveedor.

Unir experiencia a resultado

A pesar de la falta de fiabilidad, las organizaciones han continuado perseverando en la medición de la satisfacción del cliente, invirtiendo para ello tiempo, energía y recursos con el objetivo de mejorar sus resultados. Aunque estos números parezcan ‘buenos’ en el informe anual, sería justo decir que muy pocas empresas han tenido éxito a la hora de establecer una correlación fiable entre los resultados de satisfacción, el comportamiento consecuente de sus clientes y el rendimiento de propio negocio.

La verdadera gestión de la experiencia del cliente depende de la capacidad de comprender la fiabilidad en tiempo real de dicha experiencia y, entonces, tomar las decisiones adecuadas que tendrán el máximo impacto. Desde una perspectiva empresarial, este tipo de aproximación puede ayudar a que los gestores del Contact Center saquen el máximo partido a cada interacción con el cliente, algo particularmente importante con la actual situación económica.

Por lo tanto, en lugar de esperar varios meses para conocer los resultados de una encuesta que nos diga que piensa el consumidor, existe la necesidad de cambiar el proceso para comprender la experiencia del cliente, que contribuirá decisivamente en la consecución de los objetivos deseados. Para lograrlo, se necesita capturar, analizar y evaluar todas las interacciones que tengan lugar entre los clientes y la organización a través de múltiples canales y, posteriormente, encontrar la causa del comportamiento del cliente.

Establecer el vínculo entre la experiencia del cliente y parámetros esenciales como propensión al gasto, fidelidad y compromiso parece una buena opción. Esto se puede lograr mediante una combinación de comprensión psicológica y técnicas avanzadas de análisis, y ya está comenzando a obtener unos resultados impresionantes en muchos de los Contact Center ‘forward-thinking’.

El secreto para alcanzar el éxito a largo plazo, sin embargo, depende de identificar aquellas características de interacción que impactarán positivamente en el cliente y entonces repetirlas (a escala) en todos los puntos de contacto con el consumidor.

Utilizar la información del cliente

Sería justo decir que aunque la mayoría de organizaciones han desplegado algún tipo de sistemas de gestión de fuerza de trabajo y monitorización de calidad, muchas todavía no han logrado el retorno de inversión que esperaban. Uno de los principales motivos es que esas soluciones se implementaron sin los cambios necesarios en procesos internos, formación e incentivos que se requerían para asegurar un cambio positivo y duradero.

Las buenas noticias acerca de la gestión de la experiencia del cliente se sitúan en la optimización de tecnología, fuerza de trabajo y procesos y en el uso de la información con mucha mayor inteligencia.

El aumento de rendimiento, como consecuencia de un análisis exhaustivo de la información, puede ser de gran ayuda a la hora de crear y dirigir mejoras en las actividades de monitorización de calidad. Al mismo tiempo, la capacidad de descubrir fallos de productos y procesos que influyen en la experiencia del cliente fuera del Contact Center puede tener un impacto muy positivo en todos los departamentos de una organización.

Muy a menudo es la optimización de procesos, incluso mediante la realización de unos pocos cambios, la que puede comenzar a influir positivamente en el comportamiento del cliente y ayudar en cada transacción. Esto supone un mensaje positivo en el actual entorno económico.

Por lo tanto, quizá sea sorprendente que, según un reciente informe de Ventana Research, menos de un tercio de las organizaciones están utilizando estas técnicas para conoce qué está sucediendo realmente en sus interacciones con el cliente. Estos datos representan una oportunidad perdida, dado que la gestión de la experiencia no sólo tiene el potencial de aumentar la satisfacción del usuario, sino también de incrementar la rentabilidad de cada cliente.

Dichas técnicas no sólo animan a los clientes a comprar más y quejarse menos, sino que también aumentan la fidelidad y el apoyo. Y, con una situación económica como la actual, pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos: incrementar los ingresos y reducir los costes operativos.